Ces auteurs illustrent leurs propos en détaillant neuf paradoxes structurés autour des questions de pilotage de l’action publique, de l’actualité de la gestion publique, de la culture organisationnelle et de la dimension légitimationnelle. [...] Ces phénomènes impliquent donc une recherche de « réintégration » informationnelle de la part du « centre », et notamment de la part des acteurs politico-administratifs qui sont redevables de l’efficience et de l’efficacité des politiques publiques. [...] Le développement des réformes de type NGP dès les années 1980 contribue à la propagation de ce type de gouvernance et installe les indicateurs au cœur des différents dispositifs de gestion qui sont dès lors déployés afin de rendre l’action publique à la fois plus efficiente et plus efficace (Pollitt et Bouckaert, 2004). [...] Le marché et la concurrence sont ainsi vus comme des mécanismes efficaces de production et de coordination des activités publiques ; une culture de la performance et de l’efficience productive est également encouragée dans le sillage de ces diverses transformations, apportant une forme nouvelle de légitimation de l’action publique (Bezes, 2005 ; Emery, 2006). [...] L’externalisation et la dévolution de la production et de la mise en œuvre de l’action publique à des partenaires proches des réalités du terrain visent à légitimer l’action politique par la proximité.
Authors
- Bibliography, etc. Note
- Bibliographies à la fin des chapitres
- Control Number Identifier
- CaOOCEL
- Description conventions
- rda
- Dewey Decimal Classification Number
- 351
- Dewey Decimal Edition Number
- 23
- General Note
- Publié dans le cadre de la desLibris la collection des documents électroniques canadiens
- ISBN
- 9782763741116 9782763741109
- LCCN
- JF1352
- LCCN Item number
- M2665 2019eb
- Modifying agency
- CaBNVSL
- Original cataloging agency
- LVB
- Physical Description | Extent
- 1 texte électronique (viii, 235 pages)
- Published in
- Ottawa, Ontario
- Publisher or Distributor Number
- CaOOCEL
- Rights
- L'accès est limité aux utilisateurs et aux établissements autorisés
- System Control Number
- (CaBNVSL)kck00240364 (OCoLC)1129082690 (CaOOCEL)458400
- System Details Note
- Mode d'accès: World Wide Web
- Transcribing agency
- LVB
Table of Contents
- _Hlk514679210 42
- _Hlk514679446 56
- ctn2347_148783 157
- _Hlk514680972 178
- _Hlk514681759 208
- Introduction 12
- Liste des abreviations 10
- PARTIE 1 18
- Réflexions sur les paradoxes : enjeux, contours et sens 18
- Chapitre I 20
- Les paradoxes d’une gouvernance publique À distance par les indicateurs 20
- Yves Emery et David Giauque 20
- Spécificités de la gouvernance à distance 22
- Les paradoxes et tensions introduits par la gouvernance à distance 25
- Le pilotage de l’action publique 26
- L’organisation et la gestion publiques 29
- La culture et la dimension axiologique de l’action publique 31
- CHAPITRE 2 42
- L’administration de la « désadministration » ou les paradoxes dans la gestion des carrières publiques 42
- Alex Alber 42
- L’abandon de l’ancien modèle 43
- Un modèle de concurrence accrue pour des postes raréfiés 45
- Rationaliser les blocages, autoriser les dérogations 48
- CHAPITRE 3 56
- Écouter le client pour mieux servir l’usager ou l’enjeu de la gestion d’un paradoxe 56
- Caroline Tahar 56
- Entre qualité de service rendu à l’usager et satisfaction du client 57
- De l’administré… au client ? 57
- De la qualité de service à la satisfaction du client 61
- L’analyse d’un établissement public hydride 64
- Ce que peut apporter le client à l’usager 65
- Une nouvelle stratégie pour un retour à l’équilibre financier 66
- La satisfaction du client comme outil de pilotage 68
- Chapitre 4 76
- Manager pour mieux contrôler : le paradoxe des usages des dispositifs de gestion publique 76
- Aurélien Ragaigne 76
- L’intérêt porté à l’évaluation par la satisfaction des usagers 77
- Évaluer la satisfaction des usagers ou les traits d’un « énoncé collectif » 77
- Une évaluation loin d’être évidente dans le secteur public 80
- L’enjeu des usages des dispositifs de gestion 81
- Manager, contrôler : deux usages imbriqués 82
- Une logique orientée vers une finalité managériale d’habilitation 82
- Une évolution des usages vers plus de contrainte 84
- CHAPITRE 5 90
- Entre changements de référentiels de compétences et statu quo organisationnel 90
- Les modalités paradoxales de modernisation de l’administration de la santé en question 90
- Christelle Routelous 90
- Réflexions sur la mise en œuvre des politiques publiques et les compétences à mobiliser 91
- La bureaucratie professionnelle : un modèle en recomposition ? 91
- La question de la transversalité des politiques publiques 93
- Des référentiels professionnels qui évoluent, mais une organisation qui ne met pas en question son pilotage 94
- De nouvelles compétences en matière d’ingénierie territoriale « sur le tas » 95
- Entre intensification du travail et opportunité d’une relégitimation professionnelle 97
- La recherche d’efficacité, levier d’une recentralisation accrue 99
- PARTIE 2 108
- Analyse des paradoxes : contextes, acteurs et dispositifs 108
- CHAPITRE 6 110
- La coordination inter-organisationnelle et les tensions paradoxales 110
- Le cas de la politique de la qualité de l’air dans la métropole du Grand Paris 110
- Solange Hernandez et Camille Fiore 110
- La métropole du Grand Paris, une organisation récente 112
- La metropole du Grand Paris : un contexte politique et territorial propice a l’emergence de tensions paradoxales 114
- La coordination inter-organisationnelle, un ensemble d’outils à privilégier pour les managers territoriaux 123
- CHAPITRE 7 136
- La complexité institutionnelle et l’enjeu du management des paradoxes dans le secteur culturel 136
- Djelloul Arezki, Olivier Keramidas et Edina Soldo 136
- Complexité institutionnelle et paradoxes 137
- Complexité institutionnelle : le cas de la dualité entre art et management 137
- Les paradoxes, comme cadre d’analyse des effets de la complexité institutionnelle 140
- Expression de la complexité institutionnelle : mise en exergue des paradoxes dans un festival 141
- Le paradoxe de l’apprentissage 142
- Le paradoxe identitaire 142
- Le paradoxe de l’organisant 143
- Le paradoxe de la pratique 144
- CHAPITRE 8 150
- Les paradoxes de la confiance dans une structure de l’économie sociale et solidaire 150
- Une analyse qualitative des Maisons des Jeunes et de la Culture 150
- Jean-Bernard Nativel 150
- Lorsque les paradoxes posent des limites à la NGP et mettent en question les théories cognitives 152
- La notion de « paradoxe » 152
- Comment les tensions paradoxales posent-elles des limites à la NGP ? 154
- L’interrogation des théories cognitives 155
- Les Maisons des Jeunes et de la Culture 156
- Historiquement, un modèle économique social et solidaire 156
- Fonctionnellement, un modèle empreint de paradoxes 158
- L’environnement controversé des MJC 159
- L’enjeu des paradoxes dans les MJC 160
- Des tensions liées à l’environnement politique et aux évolutions législatives 161
- Des tensions liées à la baisse des budgets et dotations 162
- Des tensions liées aux problématiques de ressources humaines 162
- Des tensions liées à la perception philosophique, sociologique et économique de la culture 163
- Des tensions liées aux conflits de rôles et à leurs impacts sur la gouvernance territoriale 164
- Des tensions liées à de nouveaux paradigmes gestionnaires 165
- CHAPITRE 9 178
- Tensions paradoxales des politiques santé au travail dans la fonction publique : entre asymétries et interdépendances 178
- Max Masse 178
- L’expertise CHSCT en débats et en perspectives 179
- Expertise CHSCT : obsolescence ou congédiement ? 179
- Fonction publique et expertise : que faire ? 183
- Instances de représentation du personnel : enjeux et limites 185
- Management de la SST dans la FPE 185
- CHSCT fonction publique : au cœur d’un système 187
- Jurisprudence et réglementation : exemples significatifs 189
- CT et CHSCT de la FPE : asymétrie et interdépendance 192
- Management public : prescriptions contradictoires et injonctions paradoxales 196
- L’expertise dans tous ses états 196
- Gouvernance publique de la SST : synthèse de l’hétérogène et encadrement 199
- Le management de la SST : une impossible gestion 200
- Le paradoxe comme source d’innovation 201
- CHAPITRE 10 208
- Gérer les logiques d’autonomie et de conformité ou le paradoxe du déploiement des dispositifs de contrôle de gestion dans les établissements d’enseignement 208
- Aurélien Ragaigne, Larbi Hasrouri 208
- La problématique autonomie-conformité en sciences de gestion 209
- Les paradoxes comme cadre d’analyse de management 212
- Le déploiement des dispositifs de contrôle de gestion dans les EPLE 213
- Une logique externe de conformité imposée à l’établissement 214
- Une logique locale couplant autonomie et conformité 217
- Conclusion 232
- Liste des coordinateurs de l’ouvrage collectif 238
- Liste des auteurs de l’ouvrage collectif 240
